1. Cách tiếp cận quản lý nguồn nhân lực dựa trên năng lực
Quản lý nguồn nhân lực dựa trên (theo) năng lực (Competency - Based Human Resource Management) là cách tiếp cận quản lý thể hiện sự đáp ứng đối với những thay đổi về hiệu quả và văn hóa tổ chức đang diễn ra tại nhiều quốc gia phát triển, khởi đầu từ Anh quốc rồi lan rộng ra các quốc gia thuộc Tổ chức Hợp tác và Phát triển Kinh tế (OECD) và nhiều nước đang phát triển. Quản lý nguồn nhân lực dựa trên năng lực luôn gắn với việc xác định năng lực, xây dựng khung năng lực và sử dụng khung năng lực đó như một căn cứ để tuyển dụng, quản lý, phát triển nhân viên cũng như làm cơ sở cho các hoạt động khác của công tác quản lý nguồn nhân lực. Hệ thống quản lý nguồn nhân lực dựa trên năng lực tập trung vào việc xác định các năng lực cần thiết để đạt được hiệu quả thực thi công vụ và phát triển các năng lực đó trong lực lượng lao động. Trong đó, tư duy về năng lực trở thành một sợi chỉ xuyên suốt trong toàn hệ thống tổ chức, từ khâu lập kế hoạch đến tuyển dụng, tổ chức thực thi công tác, khen thưởng, kỷ luật. Đây cũng là nền tảng quan trọng hàng đầu trong quá trình quản lý tài năng của tổ chức.
Có một số cách hiểu khác nhau về “năng lực” (hay khả năng). Trong tiếng Anh, năng lực (Ability) thường để chỉ khả năng thể chất hoặc tinh thần nói chung của một cá nhân hay tổ chức để có thể thưc hiện một việc. Năng lực (Capacity) gồm các kỹ năng, kiến thức và nguồn lực cần có để thực hiện một chức năng hay một công việc; ví dụ năng lực cá nhân (Individual Capacity) hay năng lực thể chế (Institutional Capacity). Ngoài ý nghĩa khả năng hay năng lực (như Ability), thuật ngữ này còn biểu thị tiềm năng, khả năng tiềm tàng chưa được phát huy hay năng khiếu của cá nhân; và trong quản lý hành chính công, thường được dùng trong bối cảnh tăng cường năng lực chung của tổ chức, hệ thống hay quốc gia. Năng lực (Capability) là quyền lực, tài năng hay khả năng đặc biệt đối với một (loại) việc cụ thể. Đồng nghĩa với năng lực (Capability), năng lực (Competency) cũng thể hiện khả năng giải quyết một công việc trên thực tế. Nhưng khác với Capability, năng lực (Competency) được sử dụng nhiều trong trường hợp để chỉ một cá nhân có đủ phẩm chất, trình độ, trí tuệ, kinh nghiệm, thể chất và khả năng để có thể cạnh tranh với các ứng viên khác trong việc đảm đương một chức vụ, vị trí việc làm, nâng cao kết quả thực thi công tác và đóng góp vào kết quả cuối cùng của tổ chức. Năng lực (Competence) cũng có nghĩa là khả năng của một cá nhân để thực hiện một việc nhất định một cách phù hợp, thành công hay hiệu quả, nhưng được sử dụng để chỉ kiến thức, kỹ năng, khả năng có được của một cá nhân. Khác với Competence, năng lực (Competency) phản ánh những kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, thái độ hay những phẩm chất cần có để thực hiện một vai trò, một nhiệm vụ hay một công việc – tức là những cấp độ năng lực đặt ra từ yêu cầu công việc.
“Năng lực” trong bài viết này có nghĩa năng lực làm việc hay năng lực thực thi công tác (Competency hay Competencies) – đây là thuật ngữ có xu hướng được sử dụng rộng rãi trong quản lý nguồn nhân lực khu vực công cũng như khu vực tư, thể hiện được mức độ phù hợp, mức độ hoàn thành nhiệm vụ của một cá nhân, đối sánh với yêu cầu công việc. “Năng lực” theo nghĩa này là những đặc tính mà các cá nhân có, được sử dụng một cách phù hợp và nhất quán nhằm đạt được kết quả thực hiện như mong muốn [2]. Theo Bernard Wynne, Năng lực là một tập hợp các kỹ năng, kiến thức, hành vi và thái độ được cá nhân tích lũy và sử dụng để đạt được kết quả theo yêu cầu công việc. (Năng lực = Kỹ năng + Kiến thức + Hành vi + Thái độ). Theo Raymond A. Noe, “Năng lực chỉ khả năng cá nhân giúp người nhân viên thực hiện thành công công việc của họ bằng cách đạt được kết quả công việc mong muốn” (Năng lực = Khả năng cá nhân = Hiểu biết + Kỹ năng + Thái độ + Tính cách, phẩm chất cá nhân). Theo Cơ quan Quản lý Nhân sự Liên bang Hoa Kỳ (Office of Personnel Management), năng lực được hiểu là đặc tính có thể quan sát, đo lường được của kiến thức, kỹ năng, thái độ và các phẩm chất cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ và là yếu tố giúp một cá nhân công chức làm việc hiệu quả hơn so với những người khác. Năng lực có thể phát triển, nâng cao và duy trì thông qua quá trình học tập, đào tạo bồi dưỡng, luân chuyển công tác, rèn luyện qua thực tiễn, hoặc tự phát triển của bản thân công chức. Năng lực còn được đánh giá thông qua khả năng áp dụng năng lực đó trong những hoàn cảnh, tình huống khác nhau.
Quản lý nguồn nhân lực dựa trên năng lực không chỉ tập trung vào năng lực làm việc theo mô hình KSA (Knowledge, Skill, Attitudes) mà còn quan tâm phát triển năng lực tư duy (IQ), năng lực cảm xúc (EQ), và năng lực văn hóa (CQ) nhằm phát huy năng lực tổng thể của mỗi con người trong tổ chức một cách bền vững. Để xác định các năng lực then chốt, các nhà quản lý sử dụng khung năng lực (Competency Framework/model), đó là công cụ xác định các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng, thái độ, hành vi và các đặc điểm cá nhân khác để đảm đương nhiệm vụ theo một vị trí, một công việc hay một ngành nghề nhất định. Có thể coi khung năng lực là một tổ hợp miêu tả các tiêu chuẩn năng lực quyết định khả năng hoàn thành yêu cầu công việc của một vị trí việc làm hay một chức danh; được dùng để so sánh với mức năng lực thực tế của người đảm nhiệm vị trí công việc đó. Khung năng lực phản ánh toàn bộ năng lực mà một cá nhân cần có ở những cấp độ khác nhau để thực hiện tốt một công việc hay nhiệm vụ. Trong hệ thống công vụ, khung năng lực thường gồm 3 nhóm năng lực chính mà một công chức phải đạt được ở những cấp độ nhất định [8]:
Các năng lực cốt lõi (Core Competencies): là các kỹ năng, hành vi và các phẩm chất liên quan đến công việc, được coi là quan trọng đối với tất cả thành viên trong nền công vụ bất kể chức năng hay cấp bậc nào [5].
Các năng lực chung (General Competencies): mô tả khả năng, đặc tính cụ thể của một nhóm[1, tr.45-63]. Đó có thể là các động cơ, nét tính cách, kỹ năng tác nghiệp chung và các phẩm chất giúp định hình hành vi và phản ánh được cách thức mà người công chức áp dụng kiến thức và kỹ năng nhằm thu được kết quả. Nhóm này thường được áp dụng rộng rãi, cho nhiều vị trí công việc khác nhau.
Các năng lực kỹ thuật (Technical Competencies): là kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm cần có để thực thi hiệu quả một công việc cụ thể. Các năng lực này được thể hiện trong môi trường công việc nhất định. Công chức được trang bị, nâng cao kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ này thông qua công tác đào tạo (bồi dưỡng). Nhóm năng lực này rất đa dạng, hình thành nên các nội dung yêu cầu công việc của nhóm các vị trí công việc tương đồng cũng như các vị trí công việc đặc thù.
2. Hệ thống quản lý nguồn nhân lực dựa trên năng lực
2.1. Hoạch định nguồn nhân lực dựa trên năng lực
Nội dung này bao gồm hoạch định, tạo nguồn, thu hút và tuyển dụng dựa trên năng lực. Việc hoạch định nguồn nhân lực dựa trên năng lực cần căn cứ vào chiến lược của tổ chức và sự hỗ trợ của hệ thống thông tin, cơ sở dữ liệu nhân sự để tìm hiểu những năng lực đã được phát hiện. Hoạt động này bao gồm việc lập danh sách ứng viên cho các vị trí quan trọng được xác định trên cơ sở nhu cầu của tổ chức; xác định tiêu chuẩn năng lực của vị trí công việc được hoạch định; xếp hạng ứng viên dựa trên so sánh năng lực thực tế với năng lực cần có theo yêu cầu của vị trí được hoạch định. Trong đó, phân tích công việc theo năng lực (Competency Job Analysis) là hoạt động đặc biệt quan trọng, giúp xác định danh sách các năng lực cần có đối với từng vị trí việc làm, xác định tiêu chuẩn tối thiểu bắt buộc cần có đối với vị trí đó.
Trên cơ sở phân tích công việc nêu trên, tuyển chọn nguồn nhân lực theo năng lực được thực hiện trên nguyên tắc tập trung vào năng lực theo yêu cầu công việc chứ không tập trung vào con người cụ thể. Các đặc tính biểu hiện của năng lực tiềm năng như quan điểm và phẩm chất cá nhân, cách tư duy và giải quyết vấn đề, phong cách làm việc cũng được quan tâm xem xét. Công tác sàng lọc ứng viên tập trung vào kiểm tra năng lực thực tế hơn là tìm hiểu các bằng cấp, thâm niên, thành tích trong quá khứ để đánh giá năng lực hiện tại. Việc lựa chọn ứng viên phù hợp với từng vị trí làm việc và chiến lược của cơ quan, đơn vị cần dựa trên khung năng lực với các tiêu chí trọng yếu. Trên cơ sở cấp độ yêu cầu tối thiểu đối với từng năng lực, người tuyển dụng có thể xây dựng được bản mô tả vị trí tuyển dụng một cách rõ ràng và lựa chọn công cụ đánh giá, phỏng vấn ứng viên hợp lý; từ đó, tuyển được đúng người, đúng việc và tạo được nguồn nhân lực chất lượng, đa dạng. Do vậy, chất lượng tuyển dụng phụ thuộc nhiều vào việc mô tả rõ ràng các kiến thức, kỹ năng và phẩm chất cần thiết cho vị trí cần tuyển; và cần sử dụng thông tin này làm tiêu chí đánh giá trong suốt quá trình tuyển dụng.
2.2. Đào tạo và phát triển dựa trên năng lực
Đào tạo và Phát triển nhân sự là một trong những biện pháp tích cực giúp tăng cường khả năng thích ứng của tổ chức trước những thay đổi của môi trường và sự tiến bộ của khoa học công nghệ. Đào tạo và Phát triển giúp tổ chức có nguồn nhân lực chất lượng cao, thực hiện tốt chiến lược nhân lực của mình và góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh. Đào tạo theo năng lực nhấn mạnh việc sử dụng năng lực, kỹ năng nhất định nhằm đáp ứng yêu cầu cụ thể của công việc; quan tâm đến chất lượng công việc đạt được thông qua năng lực người thực hiện. Do đó, đào tạo theo năng lực lấy người học làm trung tâm, kết quả đào tạo được đánh giá bằng kết quả thực thi của người học tại nơi làm việc, thông qua kỹ năng và mức độ ứng dụng trên thực tế. Cần tổ chức đánh giá năng lực phục vụ cho hoạt động đào tạo và phát triển thông qua việc so sánh giữa tiêu chuẩn năng lực cần đáp ứng với năng lực hiện tại cũng như với nhu cầu đào tạo, chiều hướng phát triển. Trên cơ sở đó, các cơ quan tổ chức có thể lập quy hoạch nhân sự, luân chuyển để phát triển nhân viên hay bố trí lại cho phù hợp năng lực, lập kế hoạch đào tạo nhằm trang bị những năng lực khuyết thiếu hoặc nâng cao năng lực còn yếu so với yêu cầu vị trí hiện tại hoặc so với quy hoạch phát triển nhân sự trong tương lai.
Khi phát triển năng lực, cần thiết kế các cấp độ của năng lực theo yêu cầu, mục đích công việc trong hiện tại và tương lai. Việc đào tạo và phát triển phải được định hướng để giúp nhân viên phát triển từng năng lực cụ thể. Đồng thời, cần có các phương pháp khác nhau để đánh giá và xếp hạng các loại năng lực khác nhau, đánh giá được cấp độ quan trọng của các năng lực đối với từng công việc cụ thể. Từ đó, cơ quan, đơn vị đánh giá được năng lực hiện tại của nhân lực so với cấp độ yêu cầu của từng năng lực đối với một vị trí; xác định được những năng lực nào cần tiếp tục đào tạo, bồi dưỡng để hoàn thành công việc tốt hơn. Đây là căn cứ để cơ quan, đơn vị phối hợp với các cơ sở đào tạo xây dựng khung chương trình và kế hoạch bồi dưỡng phù hợp với yêu cầu công việc.
2.3. Đánh giá nguồn nhân lực dựa trên năng lực
Đánh giá năng lực có những điểm khác biệt nhất định so với đánh giá kết quả, hiệu quả làm việc. Đánh giá thành tích, kết quả công tác gắn với sản phẩm đầu ra đã đạt được còn đánh giá năng lực nhằm vào quá trình, nỗ lực, và tiềm năng làm việc của nhân viên. Những nội dung ở từng cấp độ năng lực được sử dụng như là công cụ đánh giá về năng lực, kết quả công việc của nhân lực. Khung năng lực giúp chỉ ra những năng lực và khả năng tương thích mỗi cá nhân cần phải đáp ứng cho từng vị trí cụ thể. Việc so sánh giữa năng lực được phản ánh trên thực tế và yêu cầu tiêu chuẩn của từng vị trí giúp đánh giá được tính phù hợp và mức độ hoàn thành yêu cầu công việc của vị trí đảm nhiệm. Từ kết quả hoạt động đánh giá năng lực nêu trên, cơ quan tổ chức xây dựng nên các kế hoạch phát triển cá nhân (Personal Development Plans), dựa trên nguyện vọng của nhân viên và để phát huy điểm mạnh, khắc phục điểm yếu về năng lực, cải tiến năng suất làm việc của họ phù hợp với các kế hoạch sử dụng nhân sự của tổ chức. Để thực hiện điều đó, cần có các phương pháp và công cụ đo lường năng lực cụ thể nhằm đánh giá chính xác, khách quan, sát thực năng lực của nguồn nhân lực trong tổ chức.
2.4. Đãi ngộ theo năng lực
Khi thực hiện việc trả lương theo kết quả công tác, nhiều tổ chức áp dụng hệ thống 3Ps, bao gồm Position (vị trí chức danh gắn với mô tả công việc); Person (năng lực cá nhân phù hợp với chiều hướng phát triển), Performance (kết quả thực thi). Các nguyên tắc trả lương này khiến hai yếu tố “năng lực” và “lương thưởng” gắn kết với nhau, mức lương gắn chặt với tính chất, đặc thù, độ phức tạp của công việc, vị trí việc làm và đề cao năng lực cá nhân. Để thực hiện các nguyên tắc này, cần có hệ thống đánh giá năng lực và kết quả công tác một cách chuẩn xác, tập trung vào năng lực và chất lượng công việc. Ngược lại, việc trả lương theo năng lực cũng sẽ tác động trở lại khiến các thành viên trong tổ chức phải đề cao trách nhiệm trong công tác đánh giá do gắn với lợi ích và đảm bảo sự công bằng trong thụ hưởng thành quả chung. Đào tạo theo nhu cầu phát triển năng lực của cá nhân cũng là một hình thức đãi ngộ theo năng lực.
3. Quản lý công chức dựa trên năng lực nhằm thu hút và trọng dụng người có tài năng trong nền công vụ ở nước ta
Thu hút và trọng dụng người có tài năng là một nội dung quan trọng trong quản lý đội ngũ công chức, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của các cơ quan hành chính nhà nước. Thu hút người có tài năng nhằm tạo sức hấp dẫn, lôi cuốn thông qua cơ chế, chính sách để những người có năng lực vượt trội, trình độ cao và phẩm chất đạo đức tốt vào làm việc cho các cơ quan nhà nước. Trọng dụng người có tài năng thể hiện ở sự tin cậy, giao phó những công việc, vị trí phù hợp với năng lực, giao trách nhiệm phù hợp với thẩm quyền, tạo điều kiện để hoàn thành công tác và có chế độ đãi ngộ tương ứng với năng lực. Thu hút và trọng dụng người có tài năng có mối quan hệ mật thiết, nếu thực hiện tốt sẽ hạn chế được tình trạng “chảy máu chất xám” trong khu vực nhà nước, là cơ chế để cạnh tranh về nguồn nhân lực chất lượng cao giữa khu vực công và khu vực tư. Đặc biệt, bối cảnh cải cách hành chính, toàn cầu hóa và hội nhập quốc tế đang đặt ra yêu cầu phải thu hút được những người có đủ năng lực, phẩm chất, được trang bị những kiến thức, kỹ năng, thái độ làm việc mới, đáp ứng yêu cầu của nền hành chính tiên tiến, phụng sự nhân dân phục vụ, phục vụ phát triển, phù hợp với pháp luật, thông lệ quốc tế. Trong những năm qua, Nhà nước đã ban hành nhiều văn bản pháp luật về quản lý đội ngũ công chức, viên chức; trong đó đã có các đề án, các quy định về việc thực hiện chính sách thu hút và trọng dụng người có tài năng như phát hiện, tuyển chọn, tiến cử, bồi dưỡng, trọng dụng và đãi ngộ người có tài năng trong hoạt động công vụ. Đến nay, nhiều bộ, ngành, địa phương đã căn cứ vào điều kiện đặc thù để ban hành các quy định về thu hút, ưu đãi người có năng lực, trình độ chuyên môn cao về làm việc cho bộ, ngành, địa phương mình. Tuy nhiên, các chính sách về thu hút, trọng dụng người có tài năng còn một số bất cập và hạn chế như: chưa có hệ thống văn bản pháp luật hoàn chỉnh quy định chi tiết và hướng dẫn thi hành để thực hiện một cách đồng bộ, còn tùy thuộc vào khả năng, điều kiện của từng Bộ, ngành, địa phương; các quy định mới mang tính nguyên tắc, nằm riêng lẻ trong các văn bản quản lý cán bộ, công chức nói chung và nội dung mới đề cập đến những ưu tiên, ưu đãi cho những người có trình độ cao (chủ yếu trên cơ sở bằng cấp); cần tiếp tục có nhận thức thống nhất về tài năng, tiêu chí xác định người có tài năng trong hoạt động công vụ.
Về thể chế, ngày 22/4/2013 Chính phủ đã ban hành Nghị định 36/2013/NĐ-CP về vị trí việc làm và cơ cấu ngạch công chức, trong đó có quy định về xây dựng khung năng lực cho từng vị trí việc làm. Bộ Nội vụ đã ban hành Thông tư hướng dẫn thực hiện Nghị định 36/2013/NĐ-CP, trong đó có hướng dẫn về khung năng lực, về lập bản mô tả công việc. Đây cũng là một giải pháp góp phần xác định quy mô tổ chức công vụ, tinh giản biên chế, nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ, công chức. Theo đó, Khung năng lực của từng vị trí việc làm gồm các năng lực và kỹ năng phải có để hoàn thành các công việc, các hoạt động nêu tại Bản mô tả công việc ứng với từng vị trí việc làm. Mục tiêu đặt ra đến hết năm 2015 có 70% cơ quan, tổ chức của Nhà nước từ Trung ương đến các huyện xây dựng và được phê duyệt danh mục vị trí việc làm và cơ cấu công chức theo ngạch, tiến hành sửa đổi, bổ sung và xây dựng được 100% các chức danh và tiêu chuẩn công chức theo hướng đề cao trách nhiệm người đứng đầu và gắn với kết quả công vụ. Cho đến thời điểm này, chỉ tiêu trên về cơ bản đã hoàn thành; song trong quá trình tổ chức thực hiện còn gặp một số khó khăn. Một nguyên nhân chủ yếu là do thiếu kinh nghiệm xây dựng khung năng lực, bản mô tả công việc cho từng vị trí việc làm, từng chức vụ, chức danh công chức (lãnh đạo quản lý cũng như chuyên môn nghiệp vụ) ở các ngành, các cấp.
Về đãi ngộ, việc trả lương ở nước ta hiện nay được thực hiện theo hệ thống thang bảng lương ngạch, bậc. Tiền lương còn mang tính bình quân, chưa phân định rõ nét các đối tượng công chức, giữa công chức lãnh đạo quản lý và công chức chuyên môn, nhấn mạnh thâm niên hơn là năng lực, kết quả công tác của người công chức. Xu hướng quốc tế về cạnh tranh trong môi trường công vụ đã cho thấy tầm quan trọng của công tác đánh giá năng lực công chức, đánh giá kết quả thực thi công tác và việc áp dụng chính sách đãi ngộ dựa trên kết quả đánh giá đó. Khi mức lương tương xứng với năng lực, hiệu quả công việc, công chức mới toàn tâm toàn ý phục vụ công và bồi đắp niềm tự hào khi được đứng trong hệ thống công vụ, được đảm đương một chức vụ, hay chức danh công chức nhất định.
Có thể nói, quản lý nguồn nhân lực dựa trên năng lực là một phương thức quan trọng trong công tác cán bộ để xây dựng chế độ thực tài. Trong đó, mọi người đều có cơ hội bình đẳng, công bằng khi gia nhập, cống hiến và thăng tiến trong nền công vụ. Cơ quan nhà nước có điều kiện tuyển chọn, đánh giá, quy hoạch, luân chuyển, sử dụng và phát triển công chức dựa trên năng lực, tài năng và yêu cầu công việc. Do vậy, trong quá trình cải cách công vụ, công chức, cần nghiên cứu để có chính sách thích hợp, gắn việc đánh giá năng lực với mức độ hoàn thành nhiệm vụ đối với vị trí, nhiệm vụ cụ thể trong tổng thể công tác quản lý, phát triển nguồn nhân lực của cơ quan, tổ chức, tạo cơ chế khuyến khích công chức phát triển chức nghiệp chuyên môn nghiệp vụ, trở thành các nhà tham mưu hoạch định, tổ chức thực hiện chính sách, chuyên gia giỏi trên từng lĩnh vực (không chỉ phát triển lãnh đạo quản lý).
Tài liệu tham khảo
1. Carroll A., McCrackin J. (1998), ”The Competent Use of Competency-Based Strategies for Selection and Development”, Performance Improvement Quarterly;
2. David D. Dubois, William J. Rothwell, et al. (2004). Competency based Human resource management. Davies-Black Publishing © 2004, ISBN: 0891061746;
3. Harris, R., Guthrie, H., Hobart, B. & Lundberg, D. (1995), Competency-based education and training: between a rock and a whirlpool, South Melbourne: Macmillan Publishers Australia Pty. Ltd;
4. Jones, E (2002), Defining and assessing learning: Exploring competency-based intiatives, Washington, DC: Council of the National Postsecondary Education Cooperative; Publication NCES 2002159;
5. Kroon, B. (2006), Competency Guide, Iowa Department of Administrative Services - Human Resources Enterprise, New York;
6. Richard S. Mansfield (2005). Practical questions in building competency models. © 2005 Workitect Inc;
7. Sylvia Horton, University of Portsmouth K.U.Leuven, Public Management Institute (2010) “Competence management in the British central government”;
8. Ministry of State for Public Service, Republic of Kenya (September 2011): “Public Service Competency Framework”.
Tin: Phạm Đức Toàn; Phó Chánh Văn phòng Bộ Nội vụ